4.2-. Necesidad Legal Y Social Valuacion De Puestos
4.3-. Metodos Valuacion De Puestos
VALUACION DE PUESTOS
El objetivo de la evaluación de puestos es decidir el nivel de las remuneraciones.
Es recomendable que la valuación sea realizada por personal con capacitación especial, que recibe el nombre de analista de puestos. Cuando se emplea un grupo de personas (gerentes) o especialistas, el grupo recibe el nombre de comité de valuación de puestos.
a) Proporcionar bases científicas para lograr una buena administración de sueldos y salarios.
Necesidad social.
El mayor porcentaje de la población económicamente activa encuentra su forma de vida mediante la prestación de sus servicios en las organizaciones por vía de contratos de trabajo. La importancia del establecimiento a salarios justos resulta, evidentemente, de una gran trascendencia social.
El empleo y los salarios deben ser la vía por la cual se distribuya equitativamente la riqueza. No solo con el propósito de prevenir posibles problemas sino por elemental justicia. Adicionalmente se requiere de una estructura adecuada y una política general de salarios, para realizar una efectiva administración de los mismos. La valuación de puestos juega un papel importante en dicho propósito.
1-. Jerarquización de puestos: es el método más sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una valuación de puestos. Los especialistas verifican la información procedente del análisis de puestos.
2-. Graduación de puestos: la graduación o clasificación de puestos es un método algo más completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. Es decir se ubican los puestos en niveles o clases. En este método se hace previamente un análisis de los puestos a evaluarse, de tal manera que de acuerdo a las responsabilidades del puesto se establecen las categorías.
3-. Comparación de factores: este método requiere que el comité de evaluación de puestos compare los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluación, por ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos.
Esta evaluación permite que el comité determine la importancia relativa de cada puesto. Se basa en los siguientes pasos:
- Identificación de los factores esenciales. Decidir qué factores son significativos y comunes para una amplia gama de puestos.
- Selección y determinación de los puestos claves. Son los que se encuentran comúnmente, tanto en la organización como en el mercado de trabajo. Los puestos esenciales se seleccionan porque es más sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estos puestos sean considerados clave por los empleados y que cada uno comprenda una amplia variedad de factores importantes que deben evaluarse.
- Adscripción de salarios para puestos esenciales. Se concede un valor monetario a cada componente básico de cada puesto. La proporción salarial concedida a los factores de cada puesto dependerá de la importancia de cada factor.
- Ubicación de los puestos esenciales en una tabla de comparación de factores. La información se transfiera a una tabla de comparación de factores, de acuerdo con la compensación salarial adscripta a cada factor esencial, se colocan los puestos básicos que sirvieron para el estudio.
- Evaluación de otros puestos. Una vez que se registran los puestos básicos y la asignación de salarios para cada uno de sus factores esenciales, se puede proceder a la evaluación de otros puestos, sirviéndose de los puestos típicos como indicadores.
4-. Sistema de puntos: es el más empleado para la evaluación de puestos. En vez de utilizar niveles salariales, utiliza puntos. Sus resultados son más precisos, porque permite manejar con mayor detalle los factores esenciales.
Pasos:
- Determinación de los factores esenciales. Puede desarrollarse con los mismos factores del método de comparación, pero generalmente profundiza más el análisis pues descompone estos elementos en subfactores.
- Determinación de los niveles de los factores. Dado que el nivel de responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema de puntos crea varios niveles asociados con cada factor. Estos niveles ayudan a los analistas a fijar compensaciones para diferentes grados de responsabilidad y otros factores esenciales.
- Adjudicación de puntos a cada subfactor. Con los factores esenciales listados y los diferentes niveles colocados como encabezados, se obtiene un sistema matricial de puntuación. El comité asigna puntos, en forma subjetiva a cada subfactor. Esta adjudicación de puntos permite que el comité conceda puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto.
- Adjudicación de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a cada elemento del puesto del nivel IV, los analistas conceden puntos en cada nivel diferente, para resaltar la importancia de cada uno.
- esarrollo del manual de evaluación. El manual incluye una explicación por escrito de cada elemento del puesto. También define qué se espera, en términos de desempeño de los cuatro niveles de cada subfactor. Esta información es necesaria para asignar puntos a los puestos de acuerdo con su nivel.
- Aplicación del sistema de puntuación. Cuando se encuentran listos el manual y la matriz de puntuación, se puede determinar el valor relativo de cada puesto. Este proceso es subjetivo. Requiere que el especialista en sueldos y salarios compare las descripciones de puesto en el manual de evaluación, para cada subfactor. El punto de coincidencia entre la descripción de puestos y la descripción del manual permite fijar el nivel y los puntos de los subfactores de cada puesto. Se suman los puntos de cada subfactor para identificar el número total de puntos del puesto. Después de obtener la puntuación total para cada puesto, se establecen las jerarquías relativas. Al igual que con los otros métodos, estos resultados deben ser verificados por los gerentes de departamento, para asegurarse de que las puntuaciones y los niveles salariales establecidos son adecuados.
La valuación de puestos contribuye a evitar problemas sociales, legales y económicos, que plantean los salarios, por la remuneración equitativa a los colaboradores por los servicios que presta para trabajo igual, desempeñando en puesto y condiciones de eficiencia iguales,
Contando con estructura adecuada y una política general de salarios, las organizaciones pueden planear sus actividades y sus costos con un grado de mayor certidumbre.
EL METODOS DE VALUACION DE PUESTOS UTILIZADO POR EL LIBRO; SANCHEZ BARRIGA. TECNICAS DE ADMON DE RECURSOS HUMANOS. PAG. 145-179
Los métodos mas comunes para valuar los puestos son:
1. método de gradación previa o clasificación
2. método de alineamiento o valuación por series
3. método de valuación de puntos
4. método de comparación de factores.
METODO DE GRADOS O CLASIFICACION
Iniciamos describiendo este método por ser el mas sencillo, prácticamente no se basa en técnica alguna para ordenar la escala de grados, simplemente se aplica el conocimiento y la experiencia de los miembros del grupo valuador respecto a los puestos que forman y formaran la empresa para llegar a estructurar la escala de grados que convengan a la organización.
Dependiendo del tamaño de la empresa será el numero de niveles que formen la estructura, aunque generalmente esto fluctúa entre cinco y siete grados. Naturalmente que al preparar la escala , los valuadores tomaran en cuenta políticas de salarios, realizaciones sindicales, proyectos a corto y largo plazo, etc.
Como se puede apreciar, este método sin ser técnico, representa un primer paso a la valuación del puesto con propósitos razonables.
El procedimiento para valuar los puestos bajo este método es el siguiente:
a) Se nombra un comité valuador, en el que participan personas cuyas características demuestran que es posible llegar a ciertos acuerdos.
b) El punto de arranque del comité será el conocimiento del numero de niveles o categorías que compondrán la estructura total de la empresa.
c) Para unificar criterios en los nombramientos de los grados, se formularan definiciones para cada nivel.
d) En base a un listado general de todos los puestos y usando las definiciones para cada nivel, se ira acomodando cada puesto.
CARACTERISTICAS QUE SIRVEN DE BASE A LOS DIFERENTES NIVELES:
I) Personal no calificado. Este personal debe tener la preparación minima obligatoria, como es la primaria y secundaria. Necesita ser cuidadoso de su trabajo, tener sentido de responsabilidad y seguridad, puesto tipo: mozo y portero.
II) Personal calificado. Este personal debe tener una preparación especial, como es una carrera corta o comercial en donde haya recibido instrucciones sobre lo intelectual y manual, puesto tipo: auxiliar de contabilidad y electricista.
III) Supervisor. Las personas de este nivel requieren además de preparación anterior, capacidad intelectual para juzgar el trabajo de los demás, distribuir razonablemente las cargas de trabajo y organizar la secuencia normal de procedimientos que se trate, puesto tipo: supervisor.
IV) Personal técnico. Las personas de este nivel requieren de una preparación profesional, de iniciativa y creatividad, puesto tipo: contador y abogado.
V) Los gerentes. Estas personas se responsabilizan del cumplimiento de las funciones por departamento.
VI) Los directores. Las personas que ocupan estos puestos se responsabilizan del cumplimiento de las funciones por áreas completas.
VII) Los directivos. Estas personas ejercen la dirección y control de toda una empresa, estableciendo para ello objetivos y políticas que se deben seguir.
La asignación de estos niveles jerárquicos, la hace el comité sin sujetarse a ninguna regla o procedimiento técnico, se basa en una simple apreciación subjetiva y en la experiencia personal de cada miembro.
Establecidos los niveles o grados, el comité procede a fijar los salarios en base a las políticas de la empresa, a los convenios con el sindicato o a las circunstancias imperantes del momento sin utilizar probablemente técnicas especiales para definirlos.
VENTAJAS:
a) Es sencillo y como consecuencia fácil de entenderlo y aplicarlo.
b) Es rápido en su formulación y económico en su implantación.
c) Lo aceptan fácilmente los trabajadores por su grado de comprensión elevado.
DESVENTAJAS:
a) Las bases que sirven para su elaboración son empíricas y como consecuencia dan poca confiabilidad.
b) El juicio que ejerce sobre los puestos y niveles es global, es decir, los trata solo superficialmente.
c) No establece jerarquías en cada nivel, lo que dificulta el desenvolvimiento del trabajador y como resultado el de la organización.
METODO DE ALINEAMIENTO
Este método reporta ciertas ventajas respecto al anterior, porque usa la técnica numérica de promedios, es decir , el alineamiento final de los puestos para asignar el salario.
El procedimiento para aplicar este método es el siguiente:Integración de un comité:
El papel que desempeña el comité es de mucho mayor importancia ya que cada uno de los miembros tiene como deber asignar un numero de ordena cada departamento.Nombramiento de los puestos tipo o representativos:Este paso es clave para el procedimiento.
METODO DE PUNTOS.
Al hablar de la importancia que tiene algunos subfactores respecto a otros de diferentes puestos, se usa el término peso que significa el grado de importancia que cada factor tiene respecto a los demás.
PASOS A SEGUIR EN LA APLICACIÓN DE ESTE METODO.
Ese algo que nos interesa en primer lugar es una escala de prorrateo que tenga distribuidos los factores y sudfactores esta escala es fundamental con el que se inicia el método.
Requisitos que se utilizan previos a la escala:A manera de procedimiento:
a) Contar con una persona analista o bien con un comité valuador que este bien informado sobre las diferentes áreas de actividades de la empresa.
b) El o los investigadores definirán de inmediato el tipo a grupo de puestos más o menos homogéneos por evaluar, porque si hay varios tipos o grupos de puestos, a cada uno de ellos le debe corresponder una escala diferente a su estructura.
c) Los grupos de puestos que con más frecuencia se puedan diferenciar son: puestos de obreros, de oficinistas, técnicos y ejecutivos.
d) El siguiente paso es seleccionar los factores y subfactores más representativos en cuestión.
e) Ahora bien tenemos los factores y subfactores es necesario dar a cada uno de ellos una definición lo más clara y sencilla posible para que sean entendidos fácilmente.
f) Al tener ya definidos los subfactores, nos queda por fijar los grados a cada subfactor, los puntos a cada grado y a la vez sus definiciones.
g) Con todos estos elementos ya se está en condiciones en prorratear los porcentajes en los subfactores y grados; recodaremos que siempre nos encontramos con que en ciertos puestos, los mismos subfactores no tendrán el mismo grado de importancia, por ejemplo la responsabilidad en valores no será igual de importante en ´puesto de almacenista que en un puesto de cajero.
COMO SE ELABORA UNA ESCALA DE PRORRATEO.
PRIMERO: Se hace un rayado para representar el método.
SEGUNDO: Se inicia por la primera columna anotando encada casillero el nombre de cada uno de los factores primarios.
TERCERO: Se distribuye el peso total “a criterio” que es el 100% entre los cuatro factores primarios. Es importante saber que el prorrateo entre los factores debe obedecer a la importancia o peso que tenga cada uno de ellos.
CUARTO: En la siguiente columna se anotaran los subfactores acordados por el comité, dándoles una numeración progresiva con el propósito de que más adelante se usen solo los números.
QUINTO: En la parte final del diseño se anotan los grados y los puntos para cada grado en la misma forma que se hayan acordado.
No necesariamente cada subfactor debe de tener los mismos grados y puntos en algunos casos cada subfactor tiene tiene diferente numero de escalar de grados con sus respectivos puntos.
En esta escala del prorrateo que se muestra se dispone 500 puntos en total con cinco grados que es una cobertura bastante amplia a cada puesto.
Es importante recordar que al practicar la valuación de puestos, se debe tener presente que cada puesto tiene 3 valores q son:
1. El que la empresa le ha asignado.
2. El que de percibir de acuerdo a la actuación del trabajador.
3. El valor del mercado.
El método de valuación de puestos por puntos tiene como característica permitir por medio de sus graficas de dispersión de salarios conocer objetivamente los diferentes valores del puesto que representan la base para tomar decisiones en la materia.
POR EJEMPLO:
DEFINICIONES PARA SUBFACTORES Y GRADOS
SUBFACTOR 1 EXPERIENCIA
Tiempo normalmente necesario para que la persona que posea la instrucción correspondiente pueda desempeñar satisfactoriamente un puesto.
GRADOS
Primero Máximo de un año
Segundo De un año hasta dos
Tercero De dos años hasta tres
Cuarto De tres años hasta cuatro
Quinto De cuatro años en adelante
SUBFACTOR 2 CONOCIMIENTOS
Este subfactor aprecia los conocimientos generales y especializados necesarios parea desempeñar los trabajos necesarios de la empresa.
Primero Saber leer, escribir, sumar y restar números enteros.
Segundo Haber terminado su instrucción primaria y secundaria o equivalente.
Tercero Conocimientos de secundaria más conocimientos de cálculo mercantil y manejo de máquina de escribir o equivalente.
Cuarto Conocimiento de preparatoria o carrera comercial para manejar asientos de contabilidad elemental y llevar registros en libros
Quinto Conocimientos profesionales para interpretar saldos y estados, usar maquina calculadora, registradora y participar en la toma de decisiones.
SUBFACTOR 3 CRITERIO E INICIATIVA
Amplitud en que se requiere ejercitar el propio juicio para tomar decisiones sobre el trabajo modificar situaciones y sistemas.
Primero Requiere solamente la habilidad para ejecutar solamente las órdenes recibidas
Segundo Requiere cierta interpretación de las órdenes recibidas al aplicarlas, e iniciativa para resolver eventualmente problemas sencillos que se presentan.
Tercero Requiere criterio e iniciativa para resolver problemas sencillos que se presentan.
Cuarto Requiere criterio e iniciativa para resolver más problemas sencillos que se presenten.
Quinto Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente problemas difíciles y de trascendencia.
SUBFACTOR 4 ESFUERZO FISICO
Se refiere a la intensidad y continuidad del esfuerzo físico que genera cansancio fatiga o tensión física.
Primero Esfuerzo mínimo desarrollado por el trabajador especializado en que se operan maquinas totalmente automáticas.
Segundo Mas del 20%del tiempo en posición fatigosa y/o movimientos continuos de palancas, materiales, operación de maquinas de escribir, etc.
Tercero Esfuerzo frecuente de manejar materiales de 5 a 10kgrms. en más del 40% del tiempo en posición fatigosa.
Cuarto Actividad constante con materiales pesados labores que demandan energía muscular considerable.
Quinto Movimientos que requieran gran esfuerzo muscular transportación de materiales pesados.
SUBFACTOR 5 ESFUERZO MENTAL
Se refiere al grado de atención mental en aspectos sobre todo de carácter cualitativo y cuantitativo de una manera constante.
Primero Atención normal que debe ponerse en el trabajo sobre letreros avisos y notas sencillas.
Segundo Atención sostenida solo durante periodos cortos.
Tercero Esfuerzo mental continúo durante el 30 o 40% del periodo de trabajo.
Cuarto Concentración mental considerable durante el 40 al 60% del tiempo trabajado.
Quinto Atención intensa o continua durante su jornada de trabajo.
SUBFACTOR 6 RESPONSABILIDAD EN RESULTADOS
Se refiere al impacto que presenta el puesto respecto a los recursos materiales técnico y humanos. Aquí debe considerarse metas a alcanzar ya sea en manejo de dinero, volumen de ventas, volumen de producción, etc.
Primero Está sujeto a supervisión directa y detallada realiza labores de registro.
Segundo Recibe instrucciones precisas y supervisión estrecha; realiza labores de interpretación de ayuda y de consulta.
Tercero Ejecuta procedimientos y practicas estandarizadas supervisión de progresos y resultados; realiza laboras de interpretación o asesorías para que otras personas tomen decisiones importantes.
Cuarto Esta regido por políticas específicas y supervisadas en forma periódica, hace labores de participación con otras personas para tomar decisiones.
Quinto Sus políticas y objetivos son generales y son supervisadas por gerentes de departamento.
SUBFACTOR 7 RESPONSABILIDAD EN SUPERVISION
Toma en cuenta la actitud de dirigir a subordinados y motivarlos con el propósito de mantener en alto la moral del grupo.
Primero Es responsable solo de su propio trabajo
Segundo Dirige el trabajo de una o dos personas como mensajeros veladores etc.
Tercero Dirige el trabajo de tres a seis personas como son auxiliares de oficina mecanógrafas etc.
Cuarto Supervisa grupos con más de seis personas como son supervisores técnicos perforistas etc.Quinto Dirige jefes de sección.
SUBFACTOR 8 RSPONSABILIDAD EN DATOS CONFIDENCIALES
Este aspecto abarca todos aquellos datos e información a los cuales tiene acceso una persona de acuerdo a la naturaleza del puesto que ocupa.
Se trata de datos e información que no deben ser divulgados con el objeto de no causar problemas, conflictos y situaciones que se traduzcan en perjuicio de la empresa.
Primero El puesto no incluye datos confidenciales
Segundo La poca información confidencial que se maneja en el puesto, al ser divulgada causa inquietudes disgustes y desajustes dentro de la empresa.
Tercero Los datos e información de carácter confidencial que son limitados y que se manejan en el puesto al ser divulgados originan serios problemas fuera de la empresa.
Cuarto Maneja constantemente información confidencial.
Quinto La naturaleza del puesto demanda en absoluto sigilo y discreción.
SUBFACTOR 9 AMBIENTE Y RIESGO
Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, aun tomados los diferentes cuidados y medidas que se requieren.
Primero Ambiente de trabajo normal. La posibilidad de que ocurra un accidente es eventual.
Segundo A ratos se está expuesto a accidentes o molestias de menor importancia que pueden producir incapacidades temporales no mayores de tres días.
Tercero Expuesto a accidentes que puedan producir molestias graves o incapacidades temporales mayores de tres días.
Cuarto Constantemente está expuesto a accidentes que pueden producir incapacidades parciales permanentes.
Quinto Constantemente expuesto a accidentes que pueden producir incapacidad total permanente.
VALUAR PUESTOS
Este tema suele ser el más amplio y preciso, en él se toman en cuenta solo los elementos que pueden encontrarse en todos los puestos de una empresa, sobre los cuales se basa la valuación de puestos. Tales Factores son de habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo que, asimismo, integra la especificación del puesto.
MEJORAR LOS SISTEMAS DE SALARIO
Prácticamente se basa solo en la descripción del puesto, cuyos elementos, además de ser muy detallados, deben estar ligados de manera que se perciba con precisión la secuencia de los mismos.
DE LOS PROCESOS DE ORGANIZACIÓN DE LAS PERSONAS
Los procesos de organización de personas se pueden evaluar como la figura sig:
Estos procesos pueden estar contenidos en una secuencia que va desde una situación precaria e incipiente en el extremo izquierdo de la secuencia, los procesos los procesos de organización de personas se caracteriza por un modelo mecánico, que están basados en una visión determinada o mecanicista: a cada causa corresponde un único efecto, cada acción ocasiona una única reacción, resulta únicamente la eficiencia ya que se exige a las personas que realicen actividades de acuerdo con un método de trabajo y con los procedimientos y las rutinas previamente establecidos por la organización. Las deben hacer y no pensar, ya que el método de trabajo se considera perfecto e inmueble.
También en el extremo izquierdo, los procesos de organización privilegian únicamente los factores higiénicos. Esto significa que se le da mucha importancia los salarios, las prestaciones, el tipo de supervisión que se aplica a las personas, las políticas internas de la organización. Prevalece el conservadurismo, la estabilidad de las actividades y la certeza de que todo es definitivo e inmueble.
En el extremo derecho de la secuencia, los procedimientos de organización se caracteriza por el modelo orgánico, que resalta la eficiencia, la atención a los factores motivacionales, la innovación y la creatividad, asimismo se considera que los puestos son evaluados y todas las actividades son cambiables y susceptibles de mejora continua.
METODO DE VALUACION DE PUESTOS POR COMPORACION DE FACTORES
Este método, así como el de valuación de puestos por puntos, es cuantitativo y analítico, porque a través del proceso de la valuación del puesto, permite comparar factor por factor.
A diferencia del sistema de puntos, aquí las especificaciones de los puestos que se van a valuar.
Los factores que comúnmente se usan en este sistema son: la habilidad, el esfuerzo mental, la responsabilidad y las condiciones de trabajo, tomando en cuenta que pueden cambiar dependiendo de las categorías de puestos que participen en la valuación.
Este método consiste fundamentalmente en ordenar los puestos de una función de susprincipales factores comparados con los ciertospuestos clave o tipo.
Un aspecto importante en este método es el que se trabaja con dos grupos de puestos: uno de puestos claves y el otro dándole de puestos no clave.
El procedimiento para hacer la valuación es el siguiente:
• Se debe comenzar por integrar el comité valuador.
• Se deben los puestos a valuar y seleccionar los puestos tipo o clave.
• Determinar factores específicos o críticos, dándoles a cada uno su definición.
• Distribuir los salarios actuales por hora, entre los factores críticos de los puestos tipo o clave.
• El paso siguiente es, elaborar la gráfica de distribución de salarios, donde aparezcan por el momento los puestos tipo únicamente.
• El paso final es ubicar los puestos no clave en la escuela mediante el peso o importante que tengan esos factores críticos en estos puestos referidos y de esta manera formar los índices salariales de esos que no son clave.Integración del comité valuador.
En este método, como en los anteriores, también desempeña un papel importante el comité valuador, debido a la necesidad que hay de contar con diversas opiniones al analizar cuantitativamente y cualitativamente los elementos componentes de un puesto llamados factores.
Selección de puestos tipo o clave:
Los puestos claves, son aquellos que están claramente definidos respecto a sus funciones y cuyos salarios no significa controversia.
Selección de factores críticos:
El comité eligira los factores que se usen comúnmente en cada categoría de puestos, además debe darles una definición a cada factor de tal manera que resulte entendible lo que signifique cada uno de ellos.
Distribución de salario:
Es recomendable trabajar con salarios diarios y para poder hacer mejor el prorrateo entre factores críticos, se acostumbre a convertirlos en salarios por hora y de esamanera asignar cuotas en relación al peso del factor crítico.
Es recomendable que antes de iniciar la valuación de los puestos clave, el comité:
a) Las descripciones de los puestos CLAVE
b) La definición de factores críticos
c) Las formas o rayados para los registros correspondientes.
Estos elementos son indispensables para comenzar a trabajar, sin que aquello quiere decir que son todos; las descripciones, como sabemos son el más fiel informador sobre actividades y especialmente de requerimientos en los puestos, la definición de factores ayuda a unificar criterios al darle mediante estos conceptos, el mismo contenido a cada factor y los rayados, son los auxiliares técnicos que además de pedir o buscar información específica, abrevian el trabajo y evitan el que se omita alguna información.
1- Calificar al puesto o a la persona.
2- Evitar el efecto de la aureola que consiste en obedecer al nivel jerárquico.
3- Calificar personalmente, es decir, sin consulta a otros calificadores.
4- Calificar todos los puestos con los mismos factores.
Como se podrá observar, estos cuatro principios buscan el que la valuación sea impersonal en relación al puesto, que sea desprovista de influencias jerárquicas y en general que sea totalmente imparcial.
La valuación de puestos es un proceso crítico en la administración de la compensación y, en general, en la gestión de los recursos humanos de la empresa.
Aún cuando la valuación de puestos es un proceso técnico , a menudo implica importantes habilidades de negociación de recursos humanos con las otras áreas funcionales de la organización ( proceso político).
En consecuencia, en la medida que recursos humanos logre involucrar a los responsables de las otras áreas funcionales en el proceso de valuación de puestos, más se facilitará la aceptación de sus resultados y consecuencias ($).
Normalmente, la participación de un Agente Externo en este proceso, constituye un recurso valioso para asegurar la consistencia y la calidad de las valuaciones de puesto y, por consiguiente, la aceptación de sus consecuencias.
Nombre que buen trabajo pero se me olvido poner los nombres completos jajaja:
ResponderEliminarDiana Andrade.
David Martinez.
Hector Gonzalez.
la informacion esta muy clara y completa excelente trabajo.
ResponderEliminarhola muy buena presentacion de trabajo excelente explicacion que se puede esperar de ti verdad wero jajaja hechale ganas
ResponderEliminartu informacion es muy clara y precisa yo se que no deben de ser felicitaciones pero en este caso no se puede decir mas y menos de la persona que lo a realizado bueno y de todo tu equipo en general no y perdon por las faltas de ortografia
ResponderEliminarcontigo siémpre se puede esperar buenos trabajos, si explicas todo el tema.
ResponderEliminarbueno te la sabes no ...te la sbes amigo...
ResponderEliminarbueno cuidate amiigo y sigue adelante acuerdate que eres mi ejemplo a seguir jajaja ....
cuidate octavio
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